Eine Geschichte zweier Unternehmen: Wie Intel und Dell bessere Arbeitsplätze schaffen


Offenlegung: Dell und Intel sind Kunden des Autors.

Letzte Woche habe ich Intels Israel Development Center besucht; diese Woche sprach ich mit Jenn Saavedra, Chief Human Resources Officer von Dell. Sowohl bei der Reise als auch bei diesem Anruf konnte ich einige der Best Practices kennenlernen, die jedes Unternehmen anwendet, um einen besseren Arbeitsplatz zu schaffen. Solche Schritte sollten andere Unternehmen im Hinterkopf behalten und sogar versuchen, sie für ihre Mitarbeiter einzuführen.

Intel hatte traditionell eine der rauesten Mitarbeiterumgebungen aller Unternehmen, die ich behandelt habe. Das ist einer der Gründe, warum Intel-CEO Pat Gelsinger das Entwicklungszentrum nutzt, wo es viel mehr Vielfalt und viel weniger Mitarbeiterprobleme gibt, um einen kulturellen Wandel voranzutreiben. Im Gegensatz dazu war Dell schon immer einer der besten Arbeitgeber, und sein Gründer, Michael Dell, konzentrierte sich in der Vergangenheit mehr als die meisten CEOs auf die Pflege und Ernährung seiner Mitarbeiter. (Pat Gelsinger hat einmal für Michael Dell gearbeitet und die beiden scheinen aus einem ähnlichen Holz geschnitzt zu sein, wenn es darum geht, die Fürsorge der Mitarbeiter zu priorisieren.)

Intels Southern Horizon-Programm

Dieses Programm fasziniert mich, weil es dem am nächsten kommt, was aus den alten Manpower-Management-Bemühungen hervorgegangen sein könnte. Einer meiner Abschlüsse ist Personalmanagement, was damals eine große Anstrengung war, Daten zu nutzen, um Unternehmen zu gründen, die sich um die einzigartigen Aspekte ihrer Mitarbeiter herum optimierten. Es geriet in Ungnade, weil Colleges und Universitäten nicht gerade vielfältig waren und dieser Mangel an Vielfalt dazu führte, dass Arbeitskräftepools überwiegend aus weißen Männern bestanden, was die Bemühungen von Manpower Management rassistisch und sexistisch erscheinen ließ.

Southern Horizon konzentrierte sich auf Menschen, denen jegliche formale Bildung fehlte, die aber motiviert und ehrlich waren, andere gut behandelten und das Verhalten zeigten, das Intel wollte. Die ausgewählten Personen wurden von Intel-Mitarbeitern geschult und bildeten nach drei Jahren Mentoring und Schulung einen Pool von 150 gut erzogenen Ingenieuren in Reinraumberufen.

Das Ergebnis: Mitarbeiter, die Intel zutiefst loyal waren, ein gutes und fürsorgliches Verhalten im Unternehmen vorlebten und ein weitaus vielseitigeres Verhalten aufwiesen als viele der Ingenieure, die aus der Hochschulbildung kommen. Intel kaufte keine Mitarbeiter mit Geld. Es hat sie umworben, indem es ihnen ein besseres Arbeitsleben angeboten hat – und dieses Versprechen dann eingelöst hat.

Southern Horizon konzentrierte sich auf das größere Problem – das Verhalten. Tatsächlich ist es meiner Erfahrung nach viel einfacher, Probleme im Zusammenhang mit dem Training zu beheben als Probleme mit schlechtem Verhalten. (Wir wissen, wie man Menschen für Jobs ausbildet, aber wir scheinen nicht sehr gut darin zu sein, Menschen zu guten Menschen auszubilden.)

Ein Programm wie dieses – es wurde von Daniel Benatar konzipiert, einem der einfühlsamsten und fürsorglichsten leitenden Angestellten, die ich je getroffen habe – könnte Mitarbeiter skalieren und effektiv zu wertvollen Mitwirkenden machen, während sie gleichzeitig ihrem neuen Unternehmen treu bleiben.

Dell konzentriert sich auf hochwertige Beschäftigung

Ich war beeindruckt von Saavedra von Dell, der auf der datengesteuerten Unternehmenskultur aufbaute, um eine der besten Work-from-Home-Kulturen nach der Pandemie zu schaffen, die ich je studiert habe. Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen arbeiten die meist remote arbeitenden Mitarbeiter von Dell miteinander und fühlen sich nicht ausgeschlossen. Die Studien von Dell zeigen, dass die Aufstiegs- und Anerkennungsraten zwischen denen, die noch zur Arbeit kommen, und denen, die remote arbeiten, konstant bleiben.

Eines der einzigartigen Dinge, die Dell tut (was die meisten anderen Unternehmen nicht tun), ist es, Mitarbeitern zu ermöglichen, sich aus dem Management zurückzuziehen, wenn sie feststellen, dass es nichts für sie ist. Oft sehe ich einen Mitarbeiter, der sehr produktiv und angesehen war, in eine Management- oder Führungsposition wechseln, nur um festzustellen, dass er darin nicht gut ist und den Job nicht mag. Dies passiert häufig im Vertrieb, wo Top-Verkäufer den Akt des Engagements und des Verkaufs lieben, sich aber nicht auf einen Managementjob konzentrieren können, der wenig von beidem hat. Typischerweise wird dem Mitarbeiter in diesem Fall gekündigt und das Unternehmen verliert einen Top-Mitarbeiter aufgrund von Missmanagement. Dell ermöglicht es diesem Mitarbeiter, wieder ein individueller Mitarbeiter zu werden, wodurch ein wichtiger Vermögenswert effektiv erhalten bleibt und dem Mitarbeiter ein beispielloses Maß an Loyalität entgegengebracht wird. Das ist einer der Gründe, warum es bei Dell so wenig Fluktuation gibt.

Darüber hinaus befragt Dell aggressiv Mitarbeiter und untermauert die Umfragen mit Fokusgruppen, die die Ergebnisse validieren können, um sicherzustellen, dass Dell mit echten Metriken arbeitet und nicht mit unbeabsichtigt manipulierten Ergebnissen. Es untersucht auch externe Daten von Unternehmen wie Glassdoor, Blind und Fishbowl, um zu bestätigen, dass die Aussagen der Umfragen korrekt sind. (Bisher waren sie es, was auf ein ungewöhnliches Maß an Vertrauen zwischen Dell-Mitarbeitern und dem Management hindeutet.)

Die Ergebnisse von kürzlich eingestellten Mitarbeitern waren besonders überzeugend und zeigten, dass sie die Unternehmenskultur von Dell kennenlernen, Beziehungen zu Kollegen aufbauen und dem Unternehmen treu bleiben. Ich sollte anmerken, dass Dell eines der Unternehmen ist, das eine gesteigerte Produktivität durch seine Praktiken und Richtlinien zur Arbeit von zu Hause aus gemeldet hat. Dell testet auch ein ähnliches Programm wie Intels Southern Horizon; Es konzentriert sich mehr auf die Erhöhung der sexuellen Vielfalt.

Bessere Unternehmen aufbauen

Unternehmen konzentrieren sich oft auf die Quantität der Mitarbeiter, nicht auf die Qualität. Sowohl Dell als auch Intel (dank IDC) konzentrieren sich auf innovative Wege, um Mitarbeiter loyaler, produktiver und zufriedener mit ihrer Arbeit und ihren Arbeitsbedingungen zu machen. Sie sind innovativ, um Orte zu schaffen, an denen Menschen arbeiten möchten, und konzentrieren sich mehr auf Verhalten als auf Bildung. Das Ergebnis sollten sicherere und lukrativere Unternehmen für Frauen und Minderheiten und die Schaffung dauerhafter Freundschaften zwischen Mitarbeitern sein, die oft wertvoller sind als andere Unternehmensvergünstigungen.

In beiden Fällen sollte den CEOs, Pat Gelsinger bei Intel und Michael Dell bei Dell, zugute gehalten werden, in welche Richtung sich ihre Unternehmen bewegen. Und andere Unternehmen sollten darüber nachdenken, wie sie dasselbe tun könnten.

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